賈伯斯的管理哲學=網路精彩文章引介 @ 脂漏脂溢與酒糟，絕對改善，可望痊癒！宋奉宜醫師@極緻皮膚科

（圖片取自網路http://c11570.memecenter.com/search/apple%20logo%20steve%20jobs）

補充說明：

從公立醫院離職，因為不相信「聯合醫院」的目的是為了病人，為了醫療。因為違背了自己「醫療效率的目的，最終還是增進患者福祉」這種信念，因此試著創業。

極緻六年來，很苦—不敢做非法的事，不敢作沒有把握的事，不敢做違反醫療道德與倫理的事。在這個「廣告激烈」的競爭時代，我不知道極緻能不能撐過來，因此每天我都很用力地工作，用力地活著。

但是戰戰兢兢，臨淵履薄地擔心極緻不能繼續存活，無法繼續在明天堅持醫學倫理地服務患者。

極緻的存在目的只有一個：依據醫學邏輯與倫理，真正解決患者的皮膚問題。因為這樣的目的，極緻必須活著；「活著」，才能提供我自己夢想中應該存在的醫療服務。

我是個醫療人，也是個醫療管理的學習者。先師莊逸洲先生給我們上課的第一句話，就是彼得杜拉克對於機構的定義：

第一，企業做為一個機構，其生存的目的是對外（即在市場上為顧客）產出經濟成果

其次，企業是由「人」所組成的社會「組織」，必須培育員工，支付員工薪資，組織員工以發揮生產力，並因此需要一定程度的治理，建構價值體系，建立權責之間的關係

第三，企業是扎根於社會和社區的「社會機構」，因而受公共利益影響，所以肩負著社會責任

忘了在彼得杜拉克先生的哪一本書上看到：機構就是以外部資源（人力、金錢）經過管理運轉後，產出外部效益（員工成長、社會貢獻）的一種結構。換句話說，「機構的道德」就是以最高效率運轉，讓最少的外部資源，產出最多效益。「不浪費上帝的資源」就是環保，就是最高道德標準。

因此我們念念心心繫著：「不要消耗患者的健康資本」（<=其實也是醫師誓言中的first, do no harm；首先，絕不傷害），其次是「以最少的資源投入，服務最多患者」。因此開展許多患者教育（患者懂愈多，愈不犯錯，我們就愈輕鬆，可以服務愈多人）、護理美容師教育（正確的患者教育必須依靠廣大的、觀念正確的護理人員）。

其中，不斷筆耕blog就是患者教育的意思。

患者教育應教導患者進行邏輯思考=醫學美容時訊專稿採訪

教導邏輯，才是好老師！=談「如何看懂這個部落格」

運用新聞，鍛煉邏輯力=廣告/新聞閱讀

佩服Steve Jobs，原因無它：他很認真地、用力地活著。凡認真、用力面對人生的人，都值得尊敬。

這次引介一篇網路文章，除了與各位分享，也要提醒自己：絕對不要忘了「醫療道德至上」的初衷。記得讀過一句話（依慣例忘了來源…）：你照顧上帝的心念，上帝自然會照顧你的衣食。極緻顢頇迂腐、莫名奇妙地竟然還存活了六個年頭，顯然必須感謝上帝的照看…

企業管理之道—讀《喬布斯傳》有感by修遠求索

1997年喬布斯重新執掌蘋果後，在短短14年內，創造了企業經營史上的奇蹟。蘋果的淨利潤從1996年虧損10億美元到2010年達到了140億美元。市值達到了約3600億美元，而巴菲特經營了40多年的伯克希爾市值約是1800億。市值是巴菲特公司的2倍。喬布斯不僅創造了偉大的產品，而且改變了多個行業。通用電氣的傳奇CEO韋爾奇稱喬布斯是世界第一CEO。那麼喬布斯的管理哲學是如何形成的？有何獨到之處？

從《喬布斯傳》中可以看到喬布斯的管理哲學主要來自於蘋果三個創始人之一的邁克.馬庫拉.

喬布斯和沃茲、馬庫拉創建蘋果時，馬庫拉與喬布斯像父子關係，馬庫拉把自己的管理哲學寫了一頁紙給喬布斯，主要是企業的使命和蘋果營銷三原則。

企業使命：

馬庫拉說：「你永遠不該懷著賺錢的目的去創辦一家公司。你的目標應該是做出讓你自己深信不疑的產品，創辦一家生命力很強的公司。」

喬布斯說：「我的激情所在是打造一家可以傳世的公司，這家公司裡的人動力十足地創造偉大的產品。其他一切都是第二位的。當然，能賺錢很棒，因為那樣你才能夠製造偉大的產品。但是動力來自產品，而不是利潤。斯卡利本末倒置，把賺錢當成了目標。這只是個微妙的差別，但其結果卻會影響每一件事：你聘用誰，提拔誰，會議上討論什麼事情。」

那麼企業的這兩種目的在實踐中到底會有什麼區別呢？

喬布斯用蘋果的成功證明這種哲學的成功，他說：「像IBM或微軟這樣的公司為什麼會衰落，我有我自己的理論，這樣的公司幹的很好。它們進行創新，成為或接近成為某個領域的壟斷者，然後產品的質量就變得不那麼重要了。這些公司開始重視優秀的銷售人員，因為他們是改寫收入數字的人。（註：以賺錢為目的）而不是產品的工程師和設計師。因為銷售人員成了公司的經營者。IBM的約翰.埃克斯，（以及早已離開蘋果的約翰.斯卡利。微軟的史蒂夫.鮑爾默）是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但是對產品一無所知。」

書中還有一個故事：微軟模仿蘋果的iPod失敗來說明動機的重要性。在蘋果的iPod在推出3年後，2006年11月，微軟終於對IPOD宣戰，推出了Zune播放器，和iPod外觀類似，但沒有iPod輕巧。兩年過去，它的市場份額還不到5%,又過了幾年，喬布斯直截了當指出了造成Zune缺乏靈感的設計和市場疲弱的原因：

喬布斯總結說：「隨著年紀增長，我越發懂得「動機」的重要性。Zune是一個敗筆，因為微軟公司的人並不像我們這樣熱愛音樂和藝術。我們贏了，是因為我們發自內心地熱愛音樂。我們做iPod是為了自己。當你真正為自己、為好朋友或家人做一些事時，你就不會輕易放棄。但如果你不熱愛這件事，那麼你就不會多走一步，也不情願在週末加班，只會安於現狀。」

企業的目的如果是為了賺錢，不僅會變的平庸，而且還會帶來災難。比如豐田事件。

2010年豐田因油門踏板和制動問題在全球召回超過850萬輛汽車，還有豐田旗下的小絲公司涉及上千架飛機的15萬個航空座椅的安全隱患、意外加速導致美國34人死亡等事件導致豐田質量危機。

豐田以前一直是企業界的標竿，為什麼會出現這樣大的質量事故？

曾擔任豐田公司駐美國高管的普萊斯（(Jim Press)說，公司的問題是由「以財務為導向的海盜」、而不是由創始家族造成的，這些人「沒有堅持客戶第一的品質」。

新接任的公司總裁豐田章男稱公司出現質量問題的一個關鍵原因是公司內部「一些人」過度關注市場份額和利潤。這是他在評估導致豐田大規模召回汽車的產品缺陷時，迄今為止說得最重的一席話。

豐田章男特別擔心高管們過分強調了二萬億日圓（224億美元）的年營運利潤目標。豐田公司在2007年3月結束的財年中越過了這個水平。這一目標不僅導致豐田公司大幅削減成本，還開始要求提高豐田品牌汽車的溢價，尤其是在美國市場，改變了其長期保持的以價值定價的策略。

豐田公司錯誤的戰略重心扭曲了他所謂的豐田在汽車製造方面的傳統優先次序：首先強調產品安全和質量，銷售量和成本次之。十年前豐田開始快速擴張之時，這一次序發生了改變，迅速擴大市場份額並降低成本壓倒了一切。企業目的的轉變結果導致了危機的發生。

巴菲特的搭檔查理.芒格在評述喜詩糖果的成功時說：「當然狂熱追求產品的質量和優質的服務是公司業務的精髓所在。我非常欣賞今天在坐的都是我們的長期客戶和長期供應商。你有優秀而值得信賴的供應商，同時你也如此對待你自己的客戶，這樣你就成了一張無形的信任之網中的一部分。這才是全世界應該運作的方式。對於其他人來說更有示範作用。這樣才是建立一個國家或者一個文明社會正確的方式。了不起的是，我們在職業生涯的早期就開始了這種合作關係，完全是出於一種基本而牢固的文化認同。這再一次證明了本·富蘭克林的商業哲學，這麼多年後在喜詩糖果裡仍然行之有效。」

馬庫拉：蘋果營銷三原則：

第一點是共鳴。

馬庫拉：「就是緊密結合顧客的感受。我們要比其他任何公司都更好地理解使用者的要求。」

那麼喬布斯為什麼能夠做出能夠讓消費者共鳴的偉大產品？

1. 動機：喬布斯做企業的目的是創造偉大的產品和打造優秀的公司，而不是賺錢。如上面所述，微軟之所以模仿iPod不成功，是因為動機的問題。

2. 喬布斯的多學科思維：喬布斯不是藝術天才，不是技術天才。但他兼具人文與科技的特質。再加上喬布斯的禪修體悟形成的獨特的直覺，所以有了創造偉大產品的靈感。

3. 人文主義精神：喬布斯說「蘋果之所以能與人們產生共鳴，是因為在我們的創新中深藏著一種人文精神。」

4. 喬布斯的完美主義：比如在產品開發過程中，喬布斯為了完美，經常推倒重來，團隊因此飽受折磨，但做出了讓消費者共鳴的產品。

5. 打造一流的團隊：喬布斯學習奧本海默的領導方法，用一流人才做一流的產品。

第二是專注。

馬庫拉：「為了做好我們決定做的事情，我們必須拒絕所有不重要的機會。」

喬布斯的一個過人之處是知道如何做到專注。「決定不做什麼跟決定做什麼同樣重要。」他說，「對公司來說是這樣，對產品來說也是這樣。」

喬布斯個人非常專注，他設定優先級。把他雷射般的注意力對準目標，把分散精力的事情都過濾掉。在管理中也是如此，會保留核心產品和重要事情，砍掉一切其他業務。

1997年喬布斯重新執掌蘋果時，蘋果的產品線非常多。員工給喬布斯解釋就花了三個星期。後來喬布斯受夠了，然後在白板上畫了一根橫線和豎線，做成一個方形四格表。在兩列的頂端，寫上「消費級」和「專業級」。在兩行的標題處寫上「台式」和「便攜」。他說，說就做四個偉大產品，每格一個。其他全部停止，這樣將做其他項目的優秀的人才和資金釋放出來專攻四個產品。結果大獲成功。

在蘋果的百傑集思會上。喬布斯問這100人。「我們下一步應該做的十件事情是什麼？」，大家認真討論後寫在白板上，然後喬布斯會把最後七件全部劃掉，宣佈：「我們只能做前三件。」

給谷歌的CEO拉里.佩奇的建議時說：「要想清楚谷歌成熟以後想成為什麼樣的公司？現在攤子鋪的到處都是，你想專注去做的5個產品是什麼？把其他的都扔掉，因為會拖你的後腿，把你變成微軟。導致你生產的產品符合要求但不偉大。」

人一生中最重要的是什麼？巴菲特和比爾.蓋茨的答案都是專注。

第三：灌輸。

馬庫拉：「涉及人們是如何根據一家公司或一個產品傳達的信號，來形成對它的判斷。人們確實會以貌取物，我們也許有最好的產品，最高的質量。最實用的軟件等等，如果我們用一種潦草馬虎的方式來展示，顧客就會認為我們的產品也是潦草馬虎的，而如果我們以創新的，專業的方式展示產品。那麼優質的形象也就被灌輸到顧客的思想中了。」

喬布斯向約翰遜描述馬庫拉的名言:「一家好的公司要學會灌輸，它必須竭盡所能傳遞它的價值和重要性，從包裝到營銷。」

1. 蘋果的產品發佈會：喬布斯每次都精心準備。包括現場、道具、幻燈片等等，反覆排練。喬布斯的妻子勞倫說：「每一頁幻燈片他都要改上六、七次。在每一次演講前，我都會陪他準備幾個晚上。」他把每一頁內容都做成三種不同風格的幻燈片，然後讓勞倫選出最好的一個。」他對此十分投入。他會把每句話翻來覆去地說，改變一兩個詞，再重新說一遍。」所以最終的結果是，在《喬布斯的魔力演講》一書中，卡邁恩。加洛寫道：「喬布斯的演講往往會刺激聽眾大腦中的多巴胺的分泌。」

2. 產品包裝：喬布斯說：「當你打開iPhone或者iPad的包裝盒時，我們希望那種美妙的觸覺體驗可以為你在心中定下產品的基調。」他說：「這是邁克教我的。」

3. 廣告：比如經典的「1984」廣告和「非同凡響」廣告。

4. 零售店：因為計算機行業的銷售都在大型連鎖商店和量販店。而這些地方的店員都不具備蘋果產品的基本知識，也沒有意願去為顧客解釋產品的獨特性能。在商店購買蘋果產品的體驗並不好。喬布斯說，「除非有辦法在商店裡就把我們的理念傳達給顧客，否則我們就完蛋了。」所以喬布斯決定自己做零售店。但零售業很難經營，計劃並不被董事會和外界看好，但喬布斯精心籌備的零售店一推出卻獲得了空前成功。2004年蘋果的零售店的收入達到12億美元，突破了10億美元的量級而創下了零售業的新紀錄。給顧客帶來的卓越的消費體驗。